Il y a une image qui revient souvent quand on parle de burn-out. Celle d’une personne qui a « trop donné », qui n’a « pas su s’arrêter », qui manquait peut-être de recul sur elle-même. Une image qui place la cause, et donc la solution, du côté de l’individu. Apprendre à poser ses limites. Mieux gérer son stress. Consulter.
Ce n’est pas que cette image soit fausse. C’est qu’elle est incomplète. Et cette incomplétude a des conséquences très concrètes sur la façon dont on traite, ou plutôt dont on ne traite pas, le burn-out.
Ce que dit la recherche
La chercheuse Christina Maslach, qui a consacré l’essentiel de sa carrière à l’étude de l’épuisement professionnel, a identifié six dimensions organisationnelles qui prédisent le burn-out : la surcharge de travail, l’absence de contrôle sur son activité, le manque de reconnaissance, la rupture du sentiment de communauté, le sentiment d’injustice, et enfin le conflit de valeurs, quand ce qu’on nous demande de faire entre en contradiction avec ce en quoi on croit.
Six dimensions. Aucune ne concerne la psychologie de la personne. Toutes concernent l’environnement dans lequel elle travaille.
Ce n’est pas un détail. C’est le cœur du problème. Le burn-out n’est pas une maladie de la volonté ou de la sensibilité. C’est la réponse d’un être humain à des conditions de travail qui l’épuisent méthodiquement.
Pourquoi individualiser arrange tout le monde; sauf les concernés
Quand une personne s’effondre, il est beaucoup plus simple, et beaucoup moins coûteux, de lui proposer un suivi psychologique que de remettre en question l’organisation du travail. Le suivi est nécessaire. Personne ne dit le contraire. Mais s’il devient la réponse principale, il produit un effet pervers : il signifie implicitement que le problème était chez la personne, pas dans le système.
Ce glissement n’est pas toujours conscient. Les managers qui orientent vers la médecine du travail ou vers un psy le font souvent avec de bonnes intentions. Mais les intentions ne changent pas la structure du problème. Une personne remise sur pied qui retourne dans les mêmes conditions de travail a de grandes chances de s’effondrer à nouveau ou de partir, laissant derrière elle un poste vacant et un collectif fragilisé.
Les organisations ont tout intérêt à ce que le burn-out reste une affaire individuelle. Cela leur évite de se regarder en face.
Ce qu’un accompagnement psychologique peut faire, et ne peut pas faire seul
Consulter un psychologue quand on traverse un burn-out est utile. Souvent nécessaire. L’accompagnement permet de comprendre ce qui s’est passé, de traverser la phase d’effondrement sans se noyer, de reconstruire une relation à soi et au travail qui soit viable. Les approches cognitives et comportementales, notamment, offrent des outils concrets pour identifier les schémas qui ont contribué à l’épuisement : perfectionnisme, difficulté à déléguer, surinvestissement identitaire dans le travail.
Mais un accompagnement psychologique ne peut pas changer une organisation. Il ne peut pas réduire une charge de travail structurellement excessive. Il ne peut pas créer de la reconnaissance là où il n’y en a pas. Il ne peut pas réconcilier une personne avec des valeurs d’entreprise qui heurtent les siennes.
Ce que la clinique peut faire, c’est aider quelqu’un à retrouver les moyens de se repositionner face à ces réalités, à décider, en connaissance de cause, ce qu’il veut faire de la situation. Rester, partir, négocier, nommer ce qui ne va pas. Ce n’est pas rien. Mais ce n’est pas suffisant si rien ne change par ailleurs.
Ce qui relève de la responsabilité des organisations
La prévention du burn-out est un sujet de santé au travail, pas de bien-être individuel. La nuance est importante. La santé au travail engage la responsabilité de l’employeur; légalement, mais surtout moralement.
Cela passe par des choses concrètes : évaluer régulièrement la charge de travail réelle, pas la charge théorique. Donner aux personnes une marge de manœuvre sur la façon dont elles organisent leur activité. Reconnaître le travail accompli, pas seulement les résultats, mais l’effort, la qualité, l’engagement. Construire des collectifs qui se soutiennent plutôt que se concurrencent. Traiter les conflits plutôt que les ignorer.
Rien de tout cela n’est révolutionnaire. Tout cela est systématiquement documenté dans la littérature sur la qualité de vie au travail. Et pourtant, dans la majorité des organisations, ces dimensions restent secondaires face aux impératifs de performance à court terme.
Le burn-out n’est pas une fatalité. C’est le produit d’un certain type d’organisation du travail. Et ce qu’on choisit d’en faire, l’assumer collectivement ou le renvoyer à l’individu, est, au fond, une question politique.